DPPO

Le principe

La D.P.P.O. (direction participative par objectifs) s'articule autour de trois outils représentatifs :

les entretiens annuels ;
les contrats d'objectifs ;
la mesure des performances.

D'abord appliquée aux cadres, elle fut ensuite étendue à la totalité des salariés des entreprises. Elle est censée avoir comme vertu d'augmenter ou de générer la motivation du personnel.

En DPPO l'entreprise est divisée en unités pertinente (par service, par atelier...) qui négocient avec le management stratégique le budget qui leur sera confié afin de le rentabiliser au mieux. Dans les cas développés de DPPO on nomme parfois ces entités pertinentes "Centres de profit" lorsqu'on leur assigne des objectifs principalement financiers.

Cette façon de procéder permet de limiter le rôle strictement hiérarchique de l'encadrement qui peut compter sur la motivation de chacun à atteindre les objectifs clairement identifiés.

On classe les objectifs en trois catégories :

objectifs d'activité : axés sur la quantité de production (objets produits, nombre de dossiers traités...) ;
objectifs de coûts : axés sur la minimisation des frais entraînés par le fonctionnement de l'entité concernée ;
objectifs de fonctionnement : axés sur l'amélioration du fonctionnement interne de l'entité.
Ce dernier type d'objectif est le plus important dans la doctrine de la DPPO. On postule en effet que les intéressés sont les mieux placés pour savoir quelle est l'organisation la plus performante pour l'exécution du travail quotidien.
Cela permet aussi un auto-contrôle des employés eux-mêmes, déchargeant les managers pour des tâches plus techniques (on a des managers plus techniciens) et des tâches de management plus sophistiquées (team-building par exemple).

Les limites de l'application de la DPPO

La première critique porte sur la fiabilité des instruments de mesure. La performance est souvent vécue comme jugée de façon arbitraire. Il est en effet parfois très complexe de discerner, dans un environnement complexe, ce qui relève effectivement de l'action de l'entité elle-même et ce qui est dû à des causes extérieures ou contingentes.

La seconde critique porte sur l'adéquation entre les objectifs et les moyens. La phase la plus délicate reste la négociation des objectifs et des moyens. La DPPO privilégie donc non pas les individus les plus performants dans la réalisation des tâches, mais ceux qui ont su le mieux négocier le ratio objectifs/moyens.

Il y a aussi des problèmes quant l'appréciation des efforts réalisés. On peut démotiver les salariés lorsque, le regard fixé sur la cible des objectifs, on oublie de noter les efforts réalisés même si la cible n'est pas atteinte. On oublie ainsi largement, par exemple, le processus d'amélioration continue chère au management de la qualité.

Enfin, la cohérence des objectifs n'est pas facile à garantir pour l'ensemble des entités composant l'entreprise. La concurrence entre services et les gueguerres entre personnes sont monnaie courante. De ce fait, la DPO et la DPPO sont considérées d'ailleurs aujourd'hui comme largement incompatibles avec les formes de management que sont le management de la qualité et le management par la qualité totale.

Un exemple d'effet pervers

L'histoire (réelle) se situe dans une entreprise de production. Le process de production utilise des machines dotées d'un compteur de fonctionnement. Á chaque arrêt de la machine les personnes qui travaillent dessus doivent saisir la cause d'arrêt. Cela se fait par l'intermédiaire d'un boîtier qui fait converger les informations vers un système informatique qui réalise quotidiennement des statistiques présentées sous forme d'un histogramme (diagramme de Pareto).

Un beau jour, la direction décide de réformer la nomenclature des causes afin de trouver des possibilités d'amélioration. Chaque cause se rapportera désormais à un service. Cela est simple à faire grâce à l'informatique et ainsi tous les services pourront être dotés d'objectifs propres.

Á la fin de la première semaine de mise en application, voilà ce qu'on obtint :

L'analyse est simple à faire. On est ici face à la technique de la « patate chaude » où chacun essaie de « refiler » le problème à quelqu'un d'autre. Ce qu'exprime ce deuxième schéma c'est simplement que le chef du service C a moins bien su se défendre que ses homologues.

C'est ici un peu caricatural, donc plus facile à identifier et corriger. Mais c'est parfois moins spectaculaire tout en étant aussi pervers.

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