Le manager en interaction professionnelle a un rôle professionnel
à tenir qu'il ne doit pas confondre avec sa personnalité propre.
Le manager plein de bonne volonté mais peu ou pas formé est souvent victime de ce syndrome. Se comporter avec les autres est, après tout, une activité qui n'a rien de professionnel dans le cadre familial, amical et social. Mais, et c'est là que se situe le problème, ce comportement n'est pas directement transposable au comportement professionnel.
On entend parfois des managers dire : « Je me comporte de la même manière au travail qu'à la maison ». C'est une attitude non-professionnelle.
Gérer des hommes est une activité technique au même titre que les autres. Il faut donc que le manager accepte de penser que ses traits de caractère ne sont pas les plus importants. Il existe des techniques, comme dans n'importe quel métier. Être gentil, ferme ou sympathique renvoie à la personnalité de l'individu. Or être un bon manager ne consiste pas à suivre ses penchants naturels mais à faire ce qu'il faut, de la manière qu'il faut, au moment où il le faut.
Cela est d'autant plus important à comprendre que sinon, non seulement le professionnalisme du manager sera faible mais, en plus, il risquera, à titre personnel, des troubles de la personnalité.
Lorsqu'on est persuadé qu'être un bon manager est « génétique », le moindre problème, la moindre critique risquent d'avoir des effets exacerbés. On se sent alors attaqué dans sa personne. On développe soit une réaction de défense, le plus souvent excessive (le dialogue devient impossible et le manager devient invivable), soit on essaie d'améliorer, de corriger sa personnalité, ce qui relève de la sphère privée, pas de la sphère professionnelle.
Á l'instar de n'importe quel poste de travail, gérer des hommes demande un profil adapté. Il ne faut pas en déduire que seuls ceux qui ont la chance d'avoir une nature adéquate sont susceptibles d'y réussir. La formation est, comme dans d'autres disciplines, un moyen indispensable de professionnalisme.
Lorsqu'on étudie les relations humaines à l'intérieur des entreprises, on s'aperçoit, sans grande surprise (sauf pour les néophytes...), que le nombre de personnes avec lesquelles on est en interaction reste pratiquement toujours le même, qu'on travaille dans une PME ou dans un groupe d'envergure internationale. Pour un individu donné, le cercle des collègues qu'il connaît au sens où il sait d'eux un peu plus que leur place dans l'organigramme varie aux alentours de 25 à 30. C'est bien évidemment une moyenne entre des extrêmes qui peuvent beaucoup varier.
Cela étant, pour un individu donné, pris au hasard dans une entreprise, son manager direct, celui à qui il doit rendre des comptes, est la personne qui incarne l'entreprise. C'est celui-là qui fera l'ambiance et dessinera la culture d'entreprise telle qu'elle sera vécue par ses collaborateurs. Le manager direct sert de filtre. Les objectifs de l'entreprise, l'esprit de l'entreprise... sont incarnés plus par le manager direct que par quiconque. Un manager apprécié peut relever, auprès de ses collaborateurs, l'image d'une entreprise ou, au contraire, dégrader cette image malgré des efforts institutionnels.
Cette constatation vaut tout particulièrement pour le « middle-management ». Les agents de maîtrise et cadres dans cette situation se vivent souvent comme placés entre le marteau et l'enclume. Pour leurs collaborateurs, ils sont la face incarnée de l'entreprise car le « top-management » est le plus souvent invisible. La situation est parfois inconfortable.. Raison de plus pour se professionnaliser.
Terminons en disant que se développent de plus en plus des systèmes où les exécutants sont chargés de responsabilités. Le rôle du manager, de hiérarchique, tend à devenir un rôle d'animateur relationnel. Être manager ne signifie plus donner des ordres ou des consignes, mais faire vivre un collectif de travail. Cela suppose de développer des compétences relationnelles.
Choses lues montrant qu'il reste encore beaucoup à faire en la matière...
 |
Il est un des premiers, si ce n'est le premier, à
rationaliser la gestion des ressources humaines dans l'industrie.
Il formalise et standardise les méthodes, les outils, les connaissances grâce à l'observation et la quantification. Les notions qu'on retient le plus souvent sont la segmentation et donc la spécialisation des tâches, la séparation des fonctions d'exécution et d'organisation. Au départ, sa volonté était de dégager une relation gagnant - gagnant entre les uns et les autres mais son nom restera surtout attaché à l'OST (Organisation Scientifique du Travail) et à certains excès notamment concernant le sort fait aux exécutants et la déshumanisation du travail. |
| 1 La division du travail | 8 L'équilibre entre centralisation et décentralisation |
| 2 L'autorité | 9 L'instauration d'une hiérarchie |
| 3 La discipline | 10 Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place |
| 4 L'unité de commandement | 11 L'équité |
| 5 L'unité de direction | 12 La stabilité du personnel |
| 6 La subordination de l'intérêt particulier à l'intérêt général | 13 L'encouragement de l'initiative |
| 7 La juste rémunération du personnel | 14 L'esprit de groupe du personnel |
On se rapportera pour cela à la célébre expérience d'Hawthorne (1927 - 1932) où il démontre que la manière de traiter les gens, et donc le 'moral' des ces derniers est le facteur le plus important en manière de productivité malgré un process massivement et scientifiquement organisé.
Plus de détails sur l'expérience d'Hawthorne
Dans ce modèle, l'entreprise est dirigée en fonction d'une cascade d'objectifs de niveaux hiérarchisés (stratégiques et opérationnels).
Chaque fonction de l'entreprise est dotée d'un plan, d'un programme et d'un budget. On utilise aussi, pour les objectifs individuels, la lettre de mission et les entretiens annuels d'appréciation supposent la mise en place d'indicateurs et d'u planning.
Dans la DPPO, la concertation avec les exécutants est faite en amont alors qu'en DPO la discussion a lieu après coup, lors de l'examen de l'atteinte des objectifs. Dans une certaine mesure, les exécutants sont associés à la définition des objectifs alors qu'en DPO ils ne sont qu'informés.
Pour en savoir plus sur la DPPO
La co-gestion est le modèle allemand adopté aux lendemains de la Seconde Guerre Mondiale :
La participation des salariés à la gestion des entreprises s'y présente sous deux aspects : une représentation salariale au conseil de surveillance et un réel pouvoir de contrôle des conseils d'entreprise, homologues de nos comités [d'entreprise].
Le premier de ces deux dispositifs date de 1952. L'Allemagne mettait alors en place dans certaines de ses entreprises minières et sidérurgiques une représentation paritaire des salariés et des actionnaires au conseil de surveillance. Dans les autres entreprises, un tiers seulement des membres du conseil de surveillance représentaient les salariés. Les entreprises minières et sidérurgiques allemandes ont conservé leur régime spécifique.
Les autres secteurs de l'économie sont régis par une loi de 1976 qui a mis en place une formule intermédiaire de cogestion applicable aux entreprises d'une certaine importance : le conseil de surveillance y est composé paritairement de représentants des salariés et de représentants des actionnaires, mais la représentation salariale comporte obligatoirement un cadre supérieur, et, en cas de conflit, l'opinion des actionnaires l'emporte.
Les conseils d'entreprise sont encore plus anciens puisqu'ils ont été créés en Allemagne en 1920. Ils sont régis par une loi de 1972 portant « constitution sociale de l'entreprise », fondée sur l'idée d'une collaboration entre l'employeur et le conseil d'entreprise. La plupart des entreprises sont concernées, cinq salariés étant le seuil d'application. Le conseil d'entreprise allemand est consulté sur toutes les décisions qui peuvent avoir des incidences sur la situation du personnel. Ce rôle consultatif est assorti dans certains cas d'un pouvoir de veto.
Dans d'autres domaines (hygiène, sécurité, conditions de travail, règlement intérieur, etc.), le conseil dispose d'un véritable pouvoir de codécision, garanti par la nullité de la mesure que l'employeur aurait prise seul. En contrepartie de ces responsabilités étendues, le conseil d'entreprise allemand doit rendre compte de son action à l'assemblée générale du personnel, ses membres peuvent être révoqués et le conseil dissous par le tribunal du travail.
D'autres pays connaissent des régimes de représentation salariale proches de celui de l'Allemagne. C'est le cas des Pays-Bas où le conseil d'entreprise a aussi un pouvoir de codécision sur certaines questions et où il peut s'opposer à la nomination des membres du conseil de surveillance de la société.
L'idée de base est qu'il existe dans les entreprises des richesses cachées. Par exemple, face à un problème donné, on peut penser que quelqu'un dans l'entreprise a déjà rencontré ce problème et qu'il a déjà trouvé des solutions. Le knowledge management consiste alors a permettre à tous d'être en contact avec tous (communication « tous - tous » afin de permettre le partage des expériences. Ainsi, ce que je sais devient public afin que chacun puisse s'en inspirer ; de la même manière si j'ai besoin d'informations le KM me permettra de faire appel à tous pour des pistes, des réflexions ou des solutions.
En pratique le knowledge management s'est mis en place grâce aux nouvelle technologies. La plupart du temps il s'agit d'un intranet d'entreprise qui permet, par messagerie et par forums, l'échange d'informations. Encore faut-il que le système vive... Beaucoup d'entreprises disposent d'un intranet. Très peu peuvent se targuer de pratiquer réellement le KM. Les conditions humaines pour que les échanges existent et soient fructueux sont infiniment plus importantes que l'existence d'un réseau informatique. Or, souvent, le problème est pris à l'envers. On crée un système interne d'échange électronique et on dit ; « allez-y, utilisez-le ».
Or, trop d'entreprises hiérarchisées sont sclérosées par des niveaux intermédiaires qui bloquent l'information. Cette rétention leur apparaît comme le meilleur moyen d'affirmer leur pouvoir et de justifier leur poste. Un minimum de cohérence managériale est indispensable. Par exemple, dans une organisation centrée essentiellement sur la gratification des salariés au travers de leur réussite individuelle (forme étroite de DPO par exemple), le KM n'a pratiquement aucune chance de fonctionner. Il faut, par exemple, dans l'évaluation des salariés, prendre en compte leur capacité à travailler en réseau et à échanger l'information.
Les outils fréquemment associés au KM sont la Gestion Électronique de la Documentation, la gestion du Workflow, le groupware, l'édition électronique et l'utilisation d'un intranet.
Après le modèle américain, la vieille Europe s'inspire aujourd'hui des systèmes japonais...
Le Hoshin Kanri est une organisation par logique d'objectifs. Chacun est tenu de présenter à son supérieur une série de 5 à 10 objectifs ambitieux, réalistes et mesurables qui doivent, de plus, être compatibles avec les objectifs de niveau supérieur. L'objectif de plus haut niveau est fixé par le top-management.
Cette méthode suppose que si chacun, à son niveau, réalise ses objectifs, le but final (la « vision » dans la terminologie japonaise) sera automatiquement atteint. C'est pourquoi la compatibilité des objectifs est primordiale.
Il doit, de plus, y avoir consensus, afin que chacun comprenne en quoi les efforts particuliers qu'il consent concourent à la réalisation de l'objectif supérieur.
Ce système ressemble par certains aspects à la DPO. Là où il s'en éloigne, c'est qu'il intègre les concepts de la qualité, notamment la notion d'amélioration permanente.
Ainsi, lorsqu'un objectif n'est pas atteint, on pourra interroger les méthodes de travail et les moyens mis à disposition alors qu'en pratique, dans la DPO, cela est quasiment impossible.
Á l'inverse, lorsqu'un objectif est atteint, on se penchera néanmoins sur les moyens et les procédures afin que les points problématiques ne soient pas oubliés, que la réussite finale ne masque pas les difficultés intermédiaires.
Le Hoshin est aussi un outil de management horizontal. Des objectifs partagés par plusieurs au même niveau sont parfaitement envisageables alors que la DPO segmente les objectifs et repose sur une cascade hiérarchique où le contrôle des résultats est plus important que le contrôle des moyens.
| Situation « classique » | Situation d'empowerment |
| Les tâches sont définies par d'autres | Les tâches sont définies par les intéressés |
| Le comportement requis est défini par d'autres | Le comportement requis est défini par l'intéressé |
| L'importance des objectifs est définie par le management | L'importance des objectifs est définie par les individus |
| Les critères de performance sont définis par le management | Les critères de performance sont définis par le management |
L'empowerment est une suite logique de la tendance à l'applatissement des pyramides hiérarchiques. La responsabilité descend de plus en plus au niveau opérationnel. On ne peut se passer des chefs que dans la mesure où on donne aux exécutants les moyens d'assumer leurs nouvelles responsabilités. Une des formes intermédiaire de l'empowerment est l'enrichissement des tâches. C'est une des étapes de la détaylorisation de l'industrie.
Dès les années 80, se développent donc des modes de gestion des ressources humaines tournés vers la qualité. Ce mouvement devient possible à partir du moment où les entreprises ont franchi le cap de l'excellence en production et ont survécu aux difficultés économiques successives.
Le mouvement se déroule en deux temps. Nous avons d'abord le management POUR la qualité. Aujourd'hui l'ISO 9000 version 2000 utilise les concepts deprocessus, écoute client et pilote de processus. Les manuels de mise en place de l'ISO deviennent donc des manuels d'organisation d'entreprise.
Ce n'est plus le management pour, mais le management PAR la qualité. Des consultants proposent aujourd'hui à certaines entreprises qui ne veulent ou ne peuvent se certifier de faire « comme si » et d'utiliser les références de l'ISO comme inspiration de leur système d'organisation.
Les concepts de la qualité sont des concepts de management
Les besoins sont hiérarchisés de bas en haut.
 |
Le niveau physiologique correspond à la
reproduction de la force de travail : nourriture, habillement...
Le niveau sécurité correspond à la possibilité de reproduction sociale : pouvoir créer un foyer, assurer l'éducation de ses enfants... Le niveau social renvoie à l'idée que l'homme a besoin de rapports sociaux qui lui permettent de définir sa place dans la société, de savoir qu'il est utile aux autres. Le besoin d'estime est lié au fait que les hommes ont besoin de la reconnaissance de l'autre ; l'individu se fabrique en tant qu'être social au travers des messages que les autres lui renvoient. Enfin, le besoin d'accomplissement exprime l'idée que le mieux que l'on puisse espérer, c'est donner une touche personnelle à son travail, ce qui nous identifie comme individu unique et précieux. |
D'autres ont repris la pyramide de Maslow pour y apport leur grain de sel : Porter et Mc Clelland notamment.
Mc Gregor préconise l'équilibre entre la théorie Y et la théorie Y car cela permet d'obtenir le meilleur des gens lorsqu'on pense qu'ils peuvent s'améliorer grâce, par exemple, à une pleine information sur les objectifs de l'entreprise sans être pour autant naïf.
L'adoption de la théorie X seule conduit à un management maladroit, souvent excessivement sévère et induit chez les subordonnés un comportement d'évitement. Le tenant de la théorie Y se considère très souvent comme entouré de fainéants ; à l'inverse, le tenant de l'équilibre X Y considère le collectif de travail qui l'entoure comme riche en potentialités.
| Peter Drucker, né en 1909 en Autriche, émigre aux États-Unis au moment de l'arrivée des nazis au pouvoir. Il devient consultant en entreprise et il est l'auteur d'un grand nombre de livres sur le management. |  |
 |
Octave Gélinier est président d'honneur de la CEGOS, un important cabinet de conseil, formation et recrutement français. |
Pour Gélinier : « Motiver un homme pour un travail, c'est identifier l'accomplissement du travail avec la satisfaction d'un de ses besoins fondamentaux ».
Peter Drucker montre dans son analyse que, une fois que les besoins d'entretien sont satisfaits, les principales motivations sont l'intérêt que l'on porte à l'individu et le désir d'étendre le champ de ses responsabilités.
On considère deux types de motivation :
- motivations positives : intérêt accordé à un travail, ambition, besoin d'accomplissement et de reconnaissance.
- motivations négatives : crainte de l'échec, stress, angoisse.
La création de motivations positives exige un certain nombre de conditions :
Trois notions à retenir
Il existe une différence entre l'absence d'insatisfaction et la satisfaction. C'est ainsi qu'organiser un cadre de travail agréable et une ambiance sympathique ne suffit pas à créer de la motivation. Cela évite l'insatisfaction, mais ne permet pas de créer automatiquement une motivation au travail. On dira, pour paraphraser les mathématiques, que c'est une condition nécessaire mais pas suffisante.
Stimuler n'est pas motiver. La stimulation consiste à inciter, de l'extérieur, quelqu'un à faire quelque chose. Il faut sans cesse entretenir la stimulation sinon, lorsque cesse la stimulation, l'action désirée cesse. C'est ce qu'on appelle un facteur extrinsèque (extérieur). La motivation, c'est quelque chose qui vient de l'intérieur de la personne, ce qu'on appelle un facteur intrinsèque. Rappelons à ce propos que, dans le management de la qualité, la norme ISO 9000 version 2000 invite à développer la motivation intrinsèque à la qualité.
Motiver quelqu'un, c'est lui donner des satisfactions psychologiques adaptées à sa personnalité. Le salaire est un facteur extrinsèque, se sentir considéré au travail, c'est un facteur intrinsèque. Vous obtiendrez de biens meilleurs résultats avec un management relationnel adapté qu'avec des primes.
Exemple. On voit souvent des entreprises en période de recrutement prendre des salariés en intérim pendant une longue période (un an n'est pas rare) afin de tester leur « motivation » et leurs capacités. Or, ce que constate souvent le manager opérationnel, c'est que l'intérimaire, travailleur, conscienscieux, se « relâche » fortement dès le lendemain de son embauche. D'où des commentaires désabusés sur la fainéantise des gens ou sur le fait que certains chômeurs méritent bien de l'être... En fait il s'agit d'une erreur psychologique grave. Si vous avez compris la pyramide de Maslow, vous comprendrez aisément que l'intérimaire en situation précaire cherche avant tout à satisfaire les besoins des deux premiers étages
Pour arriver à créer une motivation intrinsèque chez ses collaborateurs, il faut chercher quel est leur profil motivationnel. On ne manage pas tous les individus de la même manières, cela se confirme encore ici.
Il faudra diriger les personnes inexpérimentées ou peu sûres d'elles. Elles attendent des consignes, des éléments très précis pour accomplir leur travail et des vérifications fréquentes de la part de leur manager.
Il faudra entraîner les personnes démotivées ou qui doutent de l'utilité de ce qu'elles font. Elles ont besoin qu'on leur rappelle fréquemment les buts et objectifs de l'équipe et/ou de l'entreprise. Des encouragement fréquents seront nécessaires ainsi que des comportements leur montrant qu'on leur fait confiance.
Il faudra déléguer lorsqu'on a affaire à des gens sûrs d'eux et de leur compétences. Ils sont en général expérimentés et n'aiment pas qu'on les considèrent comme des « gamins ». Ils aiment qu'on les considèrent et préfèrent qu'on les jugent sur les résultats en les laissant libre de leurs méthodes.
La présentation ci-dessus est bien évidemment extrêmement simplifiée. Il peut exister d'infinies nuances. Néanmoins cela vous évitera de commettre des erreurs grossières en toute naïveté. Vos collaborateurs attendent des signes de reconnaissance adaptés à leurs besoins et leur profil psychologique. Et n'oubliez jamais, le « zéro mépris » doit être votre ligne de conduite primordiale.
Rappelons aussi que le collectif de travail (équipe, atelier...) se constitue nécessairement en groupe au sens sociologique du terme.
Á partir de là les conditions de la motivation collective se créent en dotant le groupe d'un certain nombre d'objectifs communs. Le cas échéant, en fonction de la nature de l'organisation du travail, on décline des objectifs individuels. Dans ce cas, faites cependant attention à la cohérence respectives des divers objectifs ainsi qu'à l'écueil destructeur de la compétition interne qui détruit l'esprit de groupe. Rappelons à ce sujet que la DPO est considérée comme incompatible avec le management de la qualité.
Tout l'art de la motivation collective consistera donc à adopter un management cohérent qui permette à chacun de sentir en quoi sa contribution personnelle est utile à l'objectif de l'équipe. Autrement dit, le comportement variable, parce qu'adapté à chacun, du manager en situation interindividuelle devra, à l'inverse, être constant dans l'évaluation des objectifs.
Les objectifs peuvent être discutés, mais une fois fixés, ils doivent être considérés comme un contrat entre le manager et son équipe. Ils sont donc, publics, écrits, dotés d'indicateurs (planning, critères...) et le manager s'interdira toute dérive dans ses jugements ; ils ne devront être fondés que sur les éléments contractuels matérialisés dans les objectifs.
Les objectifs propres à entretenir une motivation collective doivent être concrêts. N'oubliez pas que vous en discuterez lors des entretiens individuels. Il vous faut donc des activités observables.
Ils doivent être réalistes. Si c'est impossible à atteindre vous générerez du découragement...
Ils doivent être difficiles. Cela peut paraître paradoxal au regard de ce qui précède. Néanmoins un objectif qui ne demande aucun challenge n'a que peu de vertu. N'oubliez pas que la motivation suppose une récompense psychologique. On n'obtient pas une bonne estime de soi lorsqu'on a l'impression de faire des choses trop faciles.
Á propos de ce dernier point, on constate d'ailleurs fréquemment que des personnes peu considérées dans leur travail (qui ne développe donc pas une bonne estime de soi et donc pas de motivation) cherche et trouve des circonstances de motivation à l'extérieur de leur entreprise. Il y a un grand nombre d'adjoints au maire ou de présidents d'association parmi des gens qui, au travail, sont considérés comme fainéants, limités ou incapables. Lorsqu'on sait créer la motivation, on peut obtenir des résultats inatendus...
 |
Styles de management
On classe ici les managers en fonction de deux critères : importance prêtée aux résultats et importance prêtée aux hommes. Les positionnements typiques correspondent à des « types-idéaux » de style de management |
Or, dans un monde en compétition économique intense, cela ne suffit plus. L'avantage concurentiel des entreprises passe par d'autres voies. Autrement dit, aujourd'hui, sur un marché donné, on peut considérer que l'ensemble des concurrents est capable de fournir à meilleur coût un produit de qualité dans des délais acceptables. Le fait de vouloir améliorer l'un des éléments (par exemple réduire encore les délais) entraîne le plus souvent une dégradation dans l'un ou les autres des critères du QCD.
La solution pour dégager un avantage concurentiel suppose alors d'offrir un service ou un produit nouveau dans les mêmes conditions.
Prenons la livraison de pizzas par exemple. Lorsqu'on garantit une livraison en 1 heure, il devient difficile d'aller plus vite sauf à dégrader la qualité (utilisation du surgelé, mais là le client n'a plus de raison d'utiliser le service de livraison) ou à dégrader les coûts (multiplication des points de fabrication et des services de livraison).
Il reste alors à trouver des innovations qui permettront de maintenir un avantage concurentiel. Le manager doit alors développer toutes les possibilités qui lui sont offertes pour, grâce à la créativité du collectif de travail, faire émerger des propositions d'innovation.
 |
Par ailleurs on constate que les cycles de vie des produits sont de plus en plus courts (cf. l'informatique ou la téléphonie mobile) ; l'écoute client* et la créativité sont alors les éléments de base de la réactivité de l'entreprise. Il s'agit non seulement d'anticiper les nouveaux produits mais aussi de permettre aux hommes qui les fabriquent de pouvoir s'adapter en développant leur souplesse et en limitant les facteurs de résistance au changement. |
| Le premier niveau de management c'est le chef. Il s'agit d'un manager qui donne des ordres et veille à leur exécution. C'est le style de management inspiré de la direction militaire. L'absence de dialogue est la caractéristique principale. On parle de chaîne ou de cascade hiérarchique. | 
|
 |
Le second niveau est celui du manager gestionnaire. Sa principale préoccupation est l'allocation des ressources, chaque individu étant considéré comme « ressource humaine ». On est ici dans des contextes où les individus sont associés et informés en fonction de l'utilité que cela peut avoir pour l'allocation des ressources. Par exemple on prendra soin de les informer des objectifs à atteindre ou des contraintes spécifiques imposées par tel ou tel client. |
| Le troisième rang de la trilogie est celui du leader. La direction par leadership vise à convaincre l'ensemble du collectif de travail du bien-fondé des objectifs et des moyens d'y parvenir. Le manager leader passera du temps à communiquer plutôt qu'à diriger. Il utilisera, parfois, des stratégies de manipulation de groupe. |  |
 |
Il s'agit donc de maîtriser les mécanismes de coopération des acteurs qui réalisent des activités ayant une même finalité. Le groupware est un composant très fréquemment présent dans le knowledge management. |
| Dans l'idéal, l'organisation en plateau suppose que l'on
regroupe sur un même lieu (une grande pièce) tous les
acteurs d'un projet donné afin qu'ils puissent communiquer
sans contrainte à chaque moment où il est
nécessaire de le faire. Á la limite, la notion de
réunion disparaît, il s'agit d'une ruche où
l'activité quotidienne demande quasi obligatoirement un
contact avec les autres acteurs.
Á la différence des projets séquentiels, qui demandent des aller-retours entre des phases de réalisation et des phases de reporting, le reporting est permanent sous la responsabilité d'acteurs spécialisés : les chefs de projet. Ces derniers ont pour vocation de gérer l'avancement global. Un de leur rôle fondamental est de gérer l'incertitude. Dans une démarche séquentielle, on prend des décisions sur la bases de résultats dont on exige qu'ils soient fournis à une date limite. L'outil idéal de ce type de gestion est le diagramme PERT qui visualise les étapes successives et leurs dépendances. |
 |
 |
L'organisation en plateau est une méthode heuristique. Il existe des cas de figure où il est nécessaire d'innover pour trouver des solutions techniques ou humaines à des problématiques complexes. Il devient alors impossible de programmer des étapes lorsqu'on ignore leur nature ou leur durée ne serait-ce qu'approximativement. Pour faire un raccourci, le chef de projet typique gère des choix, des moyens et des dates, le chef de projet d'une organisation en plateau gère l'incertitude. |
Alvin Toffler, futurologue réputé, auteur du célèbre livre Le choc du futur, propose une analyse de notre société moderne comme touchée par ce qu'il appelle La troisième vague, titre d'un de ses récents livres. Il développe l'idée que la société n'est plus dominée par la production de masse, la quantité (la deuxième vague) mais par l'intelligence. C'est ainsi, par exemple, que le prix d'une voiture dépend plus du coût de recherche et développement que de la valeur des matières premières ou du travail incorporé dans l'objet matériel. Cette montée de la troisième vague met en avant le rôle fondamental des managers capable de gérer l'intelligence des autres et la complexité. Les solutions simples et/ou uniquement techniques n'existent plus il faut être capable de faire face à ce qu'il appelle « l'angoisse de l'hyper-choix ». Il y a beaucoup de possibilités, beaucoup de contraintes et plus aucune méthode miracle pour y faire face...
Ce système peut recouvrir deux réalités sensiblement différentes.
Dans le premier modèle, l'ensemble du fonctionnement de l'entreprise est géré de cette manière. Cela dessine une organisation ultra-flexible et un degré de polyvalence du personnel extrêmement élevé. Cela s'applique à des organisations produisant des biens et des services à faible cycle de vie (fabrication en rafales par exemple) et des moyens de production adaptés (suffisamment versatiles).
Dans le second modèle, l'organisation en groupe projet se superpose à une organisation plus traditionnelle. Une partie du temps de travail est consacré à des tâches récurentes, l'autre à la gestion de l'innovation via le groupe projet (mise au point de nouveaux process, contribution au démarrage d'une ligne de production...).
| Les îlots sont des entités de production autonomes. Ils permettent des changement de série aisés. Ils permettent aussi de fabriquer plusieurs produits différents, en même temps, pour répondre à la demande client. Chaque îlot a son propre budget, gère son temps, sa production, sa qualité, sa sécurité, ses partenaires et ses compétences. L'animateur remplace le chef d'équipe. Dans certains cas on voit même disparaître le pointage. |  |
En matière de ressources humaines, cela entraîne nécessairement la mise en place d'un système d'empowerment (voir chapitre correspondant) et d'enrichissement des tâches.
Simultanément, cela suppose aussi une élévation de la polyvalence des employés qui doivent être capables de changer de poste de travail à l'intérieur de l'îlot et de changer de production tout autant que de changer d'îlot.
Le personnel volant, servant au remplacement lors des pauses et des repas disparaît au profit d'une organisation interne ad hoc. L'un des premiers bénéfices est donc la contraction du volume de personnel. Lors de la mise en place des îlots, on constate souvent une hausse de la motivation du personnel. L'un des rôle de l'animateur dans ce cas est de continuer à entretenir cette motivation.
Enfin la comptabilité analytique profite aussi de cette organisation. En effet il devient plus aisé d'isoler les dépenses et la création de valeur ajoutée par îlot et donc d'établir budgets et prix de revient.
Les concepts clés sont :
Les différents types de réunion
La réunion d'information suppose un ordre du jour très rigoureux et une présentation extrêmement structurée préparée par l'animateur. La réunion d'information descendante ressemble à une conférence avec des questions à la fin ou pendant son déroulement. On l'appuie en général utilement avec des documents distribués en cours ou en fin de séance. La réunion d'information ascendante utilise en général des techniques de questionnement direct (cf. ci-dessous) plutôt que des questions ouvertes.
La réunion de créativité suppose une animation plus libérale avec une plus grande variété dans les techniques d'animation. Mis à part l'exposé du problème, elle ne suppose pas que l'animateur soit particulièrement mis en avant ; il n'a pas à se poser en leader ou en meneur. Il doit, au contraire, favoriser l'expression du groupe.
La réunion de décision possède un objectif opérationnel qui consiste à choisir en plusieurs possibilités. On utilise alors massivement les techniques de condensation (cf. ci-dessous). En principe, une réunion de décision intervient après plusieurs séances de créativité. Elle devient alors la conclusion d'une série qui, auparavant, a déjà considérablement déblayé le problème. N'oubliez pas non plus qu'il s'agit d'une véritable décision de groupe. Si vous avez déjà choisi une solution, provoquez une réunion d'information. Ne pervertissez pas vos réunions sous peine de voir les suivantes ne plus fonctionner.
La réunion de vie de groupe possède un but affiché d'améliorer les relations interindividuelles.
ATTENTION : LA GESTION DE CONFLIT ne fait pas partie de la gamme des réunions de vie de groupe. Un conflit est un problème à résoudre et il doit donc être traité par la gamme des réunions qui traitent de la résolution de problème. D'ailleurs, la résolution de conflit ne passe pas, loin de là, que par des réunions.
La réunion de vie de groupe est en général une réunion d'organisation. On discute autour des groupes de travail, de la répartition des tâches, des rôles des uns et des autres. Le but est de mettre en place une organisation validée par le groupe. C'est un élément important du team-building (cf. le chapitre correspondant) car les décisions de groupe sont beaucoup plus fermes et suivies que les décisions imposées de l'extérieur (cf les expériences de Lewin dans le chapitre Rudiments de sociologie).
Les phases des réunions
Lancer la réunion signifie rappeler les conditions de déroulement (durée, pauses...), l'objectif, passer en revue l'ordre du jour ; le cas échéant, l'animateur a une présentation à faire. Sinon il lance la réunion par une interrogation.
« Pour déclencher l'interaction, une question doit répondre à des critères bien précis :
Chacun doit pouvoir contribuer au débat que lance la question. Si on la formule de telle sorte que seul un spécialiste peut y répondre, alors on n'obtiendra pas de discussion au sein du groupe.
La question doit s'adresser aux expériences des participants et non aux informations de seconde main tirées de la lecture des journaux. Etre personnellement concerné incite à répondre. Dans une réunion de responsables de production, il ne faut pas demander 'quelles difficultés résulteront d'un style de management participatif ?' mais 'quels problèmes peuvent résulter d'une participation accrue du personnel de production ?'.
La gamme des réponses possibles à une question doit être envisagée dès la formulation de celle-ci. L'orientation que la question donne à la discussion doit correspondre aux objectifs de la réunion. Il faut savoir clairement si l'on souhaite obtenir des idées et des solutions, détecter les problèmes d'un secteur d'activité, ou encore rassembler des arguments pour et contre une proposition donnée. Cet examen permet de s'assurer que la qualité et l'orientation des réponses correspondront bien au but de discussion que l'on s'est fixé. » [Extraits de l'Abécédaire des techniques Metaplan]
Il est très important, en animation, de permettre aux participants de visualiser l'avancement de la réunion. Pour cela on n'hésitera pas à utiliser les aides visuelles (tableau de papier, tableau blanc...). Afin de visualiser les étapes il faudra aussi utiliser la condensation (résumer et éliminer certaines pistes de réflexion).
Conclure consiste à terminer la réunion. La dernière phase sera donc l'oeuvre de l'animateur qui utilisera les informations visuelles matérialisées pour faire une synthèse de l'ensemble du déroulement. Par ailleurs, cela débouchera nécessairement sur un compte rendu. Il n'est pas obligatoirement rédigé par l'animateur. Ce dernier peut parfaitement décider (ou faire décider par le groupe) qu'il sera rédigé par un participant.
Les techniques d'animationUne des préoccupation des animateurs est la gestion des différentes personnalités qu'on peut rencontrer dans un groupe. Pour cela, nous renvoyons au bestiaire typique : le bestiaire.
Mémento de l'animation de réunion
Voyez, pour la conduite de réunion Metaplan ©, une méthode très performante
Première précision :l'entretien d'appréciation doit être déconnecté des négociations individuelles sur les salaires. Trop souvent les entretiens de fin d'année sont des faux-nez où le salarié tente (on l'y incite d'ailleurs) de faire valoir ses bons résultats et où le manager essaie de motiver son interlocuteur tout en lui refusant les augmentations de salaire qu'il réclame. L'exercice est compliqué et improductif.
La fonction essentielle d'un entretien d'appréciation est de conforter ou recréer la motivation de la personné appréciée.
Cette vérité première est trop souvent oubliée.
L'entretien devrait reposer sur le dyptique objectifs / résultats. En fait la qualité de l'entretien dépend pour l'essentiel de la qualité des objectifs fixés, et des indicateurs qui doivent les accompagner.
L'entretien se prépare pour l'apprécié comme pour l'appréciateur autour de documents, remis à l'avance, qui permettent de consigner le déroulement de la période considérée.
On trouve par exemple des tableaux de bord de délégation, des grilles de description de tâches, des indicateurs comportements, etc.
Le déroulement typique de l'entretien d'appréciation est ensuite :
On accorde parfois trop d'importance à cet entretien devenu très fréquent dans les entreprises. L'attitude du manager au jour le jour vaut tous les encouragements formels pour créer la motivation de ses collaborateurs. N'espérez rien « rattraper » au cours d'un tel entretien si, durant tout le reste de l'année, l'apprécié s'est senti dévalorisé, écrasé par des objectifs impossibles à atteindre ou par l'absence de moyens pour y parvenir. Si vous êtes honnête dans vos appréciations et si les comptes rendus de l'apprécié portent effectivement sur des faits constatables, vous serez bien obligé de concéder qu'il a raison lorsqu'il se plaint !
En premier lieu : écouter la personne jusqu'au bout sans émettre de jugement de valeur.
En second lieu : rappeler les faits et uniquement les faits.
Troisièmement : rappeler les conséquences de l'errreur.
Quatrièmement : chercher en commun une solution afin que la chose ne se reproduise pas et/ou un traitement des effets.
Enfin, conclure en ayant obtenu l'adhésion du collaborateur qui doit repartir sur des bases positives d'une action à mener plutôt que sur le sentiment de s'être fait réprimander.
Les pièges à éviter sont le blâme qui s'adresse à la personne plutôt qu'à son rôle professionnel, qui infantilise et entraîne, en réponse, des réactions agressives. La généralisation est à proscrire ; éviter de dire « Je ne veux plus jamais voir ça ». Soyez constructif. Restez-en aux faits ; ne dites pas « Cet atelier est dégoûtant », dites « Il y a une tache d'huile sous la machine ».
Dernier point, n'attendez pas un an pour faire vos remarques, positives ou négatives. S'il y a quelque chose à dire, dites-le tout de suite. Sinon vous donnerez l'impression d'attendre les gens au coin du bois.
La méthode semi-directive : C'est la méthode la plus utilisée. Les questions laissent, dans leur formulation, la possibilité à l'interrogé de développer sa réponse. Faites attention cependant au fait que, dans un cadre professionnel, on s'intéresse plus aux idées et aux comportements qu'aux opinions. Le but est de permettre de développer une réthorique explicative, pas d'étaler des états d'âme.
La méthode non-directive : Là, on
attend de la personne qu'elle mène un discours
structuré et cohérent, argumenté. C'est
souvent le type d'attitude qu'il faut adopter lorsque, manager,
vous recevez un collaborateur à sa demande.
N'ayez pas peur des silences, ce n'est pas une conférence
et votre interlocuteur doit pouvoir réfléchir en
cours d'exposé. Ne cherchez pas non plus à
répondre immédiatement à des suggestions ou
des demandes. Vous aussi, vous avez le droit (et même le
devoir) de réfléchir.
Un petit aide-mémoire : le vademecum de l'entretien
Je suis perfectionniste Celui-là n'arrive jamais à s'arrêter. Sa prédilection pour les détails l'empêche de considérer qu'un travail est terminé. Il y a toujours quelque chose à rajouter...
Je ne sais pas dire non Quant à celui-là, il se trouve embarqué à faire des choses qui n'ont rien à voir avec ce qu'il devrait faire. On lui confie des tas de choses pour lesquelles il n'est pas forcément compétent et parfois pas motivé. Conclusion, ça n'avance jamais.
Je me débrouille Même en situation de couler, celui-là reste à la barre comme le capitaine du Titanic. Il n'admet pas qu'il puisse ne pas y arriver. Déléguer ou même demander conseil le hérisse. Il essaiera de faire même s'il sait que c'est impossible !
Déléguez Est-ce vraiment à vous de tout faire ? Ne pouvez-vous pas confier tout ou partie d'une tâche à quelqu'un d'autre ?
Évaluez les durées Facile à dire, d'accord. Maintenant si vous ne savez pas à l'avance combien de temps doit durer une tâche donnée, mettez-vous au travail et pensez à noter sa durée quelque part (un bon agenda par exemple...), la prochaine fois vous saurez combien c'est censé durer. Pensez aussi aux effets de seuil : lorsqu'on décide qu'une réunion doit résoudre le problème en 3 heures il y aura une précipitation intellectuelle qui fera qu'on y arrivera en trois heures. Magique !
Priorisez Établissez un tableau de priorité. Quels sont vos critères ? Nul ne le sait sauf vous. Mais faites-le. Sinon tout est urgent.
Concentrez-vous Dites : « Je consacre X heures à ce dossier ». Ne vous laissez pas déranger, ne débordez pas. Au bout de trois à cinq heures, selon les individus, on n'est plus efficace. Les capacités de concentration sont limitées pour tout individu. Laissez reposer et recommencez le lendemain ou la semaine suivante. Vous éviterez la surcharge mentale.
Évitez la réunionnite Une idée ? une réunion... Un problème ? une réunion... Attention, trop c'est trop, sachez consommer avec modération.
Soyez courtois Il est très malpoli de téléphoner ou de répondre au téléphone lorsqu'on a quelqu'un dans son bureau... Pensez-y.
Ne privilégiez ni l'action ni la réflexion Réfléchir trop longtemps ne donne plus le temps d'agir, mais agir sans réfléchir ne donne pas de bon résultat. Ne cédez pas à vos préférences, déterminez la juste part entre l'action et la réflexion.
Ne courrez pas après les autres ni après l'information Une bonne organisation du système d'information permet de retrouver rapidement ce qu'on cherche. Être à la recherche de Pierre ou Paul ou fouiller dans les dossiers pour avoir de l'information doit inciter à réformer le système d'information.
Une méthode pour gérer son temps, la Matrice d'Heisenhower
Ensuite, on distingue les conflits entre :
Le plus évident signe de conflit est le comportement agressif. Mais on trouve aussi les comportements passifs (qu'on appelle parfois la technique de l'édredon), où les personnes négligent les consignes ou font preuve de ce qu'on appelle couramment « mauvaise volonté ». Nous avons enfin les comportement manipulatoires, où, plus ou moins visiblement, la communication entretenue par l(es)'individu(s) vise des objectifs qui ne sont pas directement liés à la nature même de la communication. Par exemple, la délation vis à vis de quelqu'un d'autre, la sur-valorisation ironique de tel ou tel...
Ce qui doit alerter le manager c'est le changement de comportement. Si Untel a toujours été « mauvaise langue », le fait qu'il dise du mal des autres n'est, après tout, qu'une manifestation d'un trait de caractère. Mais si, tout à coup ou progressivement, il concentre ses attaques sur quelqu'un, c'est un symptôme de conflit.
Attention, l'analyse du problème peut d'abord être un exercice solitaire (« Qu'est ce qui se passe ? Essayons de comprendre... »). Mais, à un moment ou à un autre, il vous faudra prendre de l'information directement auprès des intéressés, voire dans l'environnement. Un exemple réel : deux personnes d'une même équipe se sont soudain trouvées en conflit, au grand dam du manager qui n'arrivait pas à comprendre pourquoi. L'explication était extra-professionnelle : la femme de l'un l'avait quitté pour se mettre en ménage avec l'autre. Le conflit a atteint son paroxysme lorsque le mari trompé s'est vengé en détruisant la voiture de son rival à coups de masse sur le parking de l'entreprise !
L'attitude attendue du manager est une attitude ouverte de médiation. Même si vos sympathies de manager vont pour l'une ou l'autre des parties, il convient d'écouter attentivement tous les arguments. Le respect envers le manager est, pour beaucoup, lié à sa capacité à gérer les conflits en faisant preuve de professionnalisme, d'objectivité et en évitant le comportement émotionnel.
Beaucoup trop de managers répugnent à reconnaître leurs torts devant leurs subordonnés. Ils ont peur de perdre leur dignité ou leur autorité. C'est tout le contraire.
Si vous avez bien retenu que manager c'est dissocier sa personne de son rôle professionnel, vous comprendrez qu'admettre une erreur n'est, après tout, qu'un comportement normal et souhaitable. N'attendez-vous pas la même chose de vos collaborateurs ? Là encore, l'expérience montre qu'un collectif de travail montre plus de respect pour un manager qui admet ses déficiences que pour une personne qui veut toujours avoir raison, même quand elle a tort (Article 1°, le chef a toujours raison, Article 2, quand le chef a tort, appliquer l'article premier).
Maintenant, il est parfois impossible de régler le conflit en direct. La seule solution consiste alors à faire remonter l'information auprès du responsable, ce sera à lui de mettre en oeuvre les mêmes techniques, sachant que dans ce cas, c'est donc votre propre manager qui jouera les médiateurs.
Le groupe, en effet, fonctionne en majeure partie à l'imaginaire. Il génère un panel de valeurs communes et possède la vertu de fonder le groupe d'appartenance, mais, les défauts potentiels sont que, parfois, un groupe trop bien soudé rejettera les éléments extérieurs, vécus comme dangereux pour la solidarité.
Par ailleurs, la solidarité du groupe n'est pas garantie par le travail accompli, mais par un système hautement symbolique qui peut n'avoir rien à voir avec les activités professionnelles.
Dans le team-building, on cherche au contraire à construire une équipe au sens sportif du terme, où la réussite du collectif ne peut être obtenue que par la collaboration réelle sur le terrain (toujours la métaphore sportive).
| Groupe | Équipe |
| Leader fort et clairement identifié
Responsabilité individuelle Les participants sont des « mercenaires » Les participants disent quoi faire Les productions proviennent du travail individuel Les opinions divergentes et les désaccords divisent Les réussites et les échecs sont individuels |
Rôles de direction partagés
Responsabilité mutuelle et individuelle Les participants possèdent leur travail Les participants contribuent à fixer les objectifs de l'équipe Les productions proviennent d'un travail d'équipe Les opinions divergentes et les désaccords sont encouragés Les réussites et les échecs sont collectifs |
Á la différence des autres types de réunion, le remue-méninges se déroule dans une ambiance de créativité échevelée où la règle de base est la créativité : « dites tout ce qui vous passe par la tête. »
Pour qu'une réunion de brain-storming se déroule harmonieusement, il faut respecter quatre conditions :
La conduite de la réunion doit privilégier les idées et non pas le débat autour de l'idée. Chacun doit donc lever le doigt à son tour pour que l'animateur puisse noter le propos sur un tableau. Chaque propos doit tenir en cinq à six mots maximum. On ne s'explique pas, non plus qu'on se justifie... S'il y a encombrement, le participant note son idée par écrit pour ne pas l'oublier.
La durée du remue-méninges est sans limite théorique, on peut pratiquer durant plusieurs heures si tout va bien. Le plus souvent la durée effective ne dépasse pas 3 heures, mais c'est plus pour des raisons matérielles qu'autre chose.
Les participants doivent être mis à l'aise dès le début. Il est possible de commencer le remue-méninges par une séance d'échauffement autour d'un sujet servant uniquement d'exemple (ne pas dépasser la demi-heure dans ce cas). Sinon, on peut rentrer directement dans le vif du sujet. Le sujet doit être rappelé en un endroit visible de tous durant toute la durée du remue-méninges (affiche au mur par exemple). Quant au nombre de participants, il peut dépasser la centaine. L'auteur de ces lignes a lui même participé à des séances de remue-méninges avec plusieurs centaines de personnes. Il n'y a donc pas, là non plus, de limite théorique à la chose.
Le statut des participants n'est pas indifférent. Si vous connaissez des personnes particulièrement créatives, invitez-les. Sinon choisissez vos participants comme vous l'auriez fait pour toute réunion. Á l'intérieur d'une entreprise, il est parfois salutaire d'éviter le mélange des niveaux statutaires. Par exemple, éviter que le chef participe au remue-méninges de ses subordonnés. Le jeu des acteurs fausse la créativité (on voit ainsi les séances se transformer en « Comment se faire bien voir en proposant des idées conformes à ce qu'on pense que le chef attend », on voit le chef se taire soigneusement afin de pouvoir observer le comportement de ses collaborateurs...).
Enfin, l'exploitation fait l'objet d'une nouvelle réunion, soigneusement séparée dans le temps, voire dans l'espace, du brain-storming lui-même. Ne faites pas la séance d'exploitation à la suite (du style, brain-storming le matin, exploitation l'après-midi).
N'oubliez pas, ce sont des séances de ce type qui ont permis de trouver la forme des ailes de certains avions ou la nature des revêtements des navettes spatiales. Le remue-méninges n'est pas un gadget pour commerciaux ou publicitaires en mal de divertissement. Des solutions techniques parmi les plus sérieuses ont été mises au point de cette manière.
Il ne doit pas s'agir d'un exercice menant à une sanction ou une récompense pour l'individu. Le 360° sert avant tout à déterminer des plans de progrès.
Le principe en est simple. Sur un certain nombre d'axes clairement identifiés, l'intéressé s'auto-évalue. Puis un nombre fini de collaborateurs, responsable hiérarchique, collaborateurs, clients internes, subordonnés se prêtent au même exercice. Le tout donne lieu à une restitution discutée dans le cadre d'un entretien d'appréciation.
On utilise cela principalement dans deux cas :
Ce type de processus ne s'utilise qu'une fois tous les deux ans environ. Les apports principaux de la méthode étant d'observer l'appréciation des autres sur un individu, il n'est pas facile d'en déduire un plan de progrès qui puisse être efficace à court terme, comme souvent en matière de relations humaines.
La PNL vise à améliorer les relations interindividuelles.
L'idée de base de la PNL, c'est que chaque personne développe un canal particulier pour appréhender l'information. C'est ainsi qu'on peut classer les individus selon le sens privilégié qu'il utilise : visuel, auditif, kinesthésique, olfactif, gustatif. En pratique on se cantonne le plus souvent à la trilogie VAK (visuel, auditif, kinésthésique).
Exemple (ultra-réducteur).
Vous êtes dans le jardin de votre maison et vous voyez vos voisins revenir de vacacances avec leur enfants. Si vous dites :
Par ailleurs, nous sommes tous porteurs de croyances, opinions, préjugés et de méta-modèles (systèmes explicatifs) qui nous permettent d'interpréter et de filtrer la réalité. La PNL vise donc à faire prendre conscience de cela chez nous et chez les autres pour améliorer notre communication. Quelqu'un dont vous repéreriez qu'il fait référence à des valeurs morales sera ainsi plus enclin à écouter un argumentaire basé sur les mêmes valeurs (ou, au pire, sur la même terminologie).
Nous avons aussi, le concept de synchronisation : observation fine des gestes, postures, expression et tonalité de la voix de son interlocuteur pour adopter des attitudes similaires afin le mettre en confiance.
Dans le cadre du développement personnel, existe l'ancrage qui consiste à mémoriser son état émotionnel lors d'une situation positive afin de pouvoir y faire appel à volonté (utilisé par exemple par les sportifs).
Elle postule que, lorsque nous sommes en interaction, nous pouvons adopter plusieurs « états du moi ». Ces états du moi sont des attitudes archétypiques que sont susceptibles d'adopter tout un chacun. L'AT distingue trois états, qui eux-mêmes se subdivisent :
On peut alors imaginer une réponse « enfant soumis » : « Excusez-moi, je ferai attention la prochaine fois... » ou une réponse « adulte » : « Ah bon. Sur quels critères vous basez-vous pour affirmer cela ? ». Dans ce modèle, l'interaction entre les individus est appelée « transaction ». Pour une relation deux à deux, on voit qu'on peut avoir 9 types différents de transaction. Je me comporte en parent, il me répond en parent, je me comporte en parent, il me répond en adulte, je me comporte en parent, il me répond en enfant et ainsi de suite.
Á partir de cela on peut caractériser les transactions.
La transaction équilibrée ou parallèle est celle où chacun s'adresse à l'autre au même niveau : parent <-> parent.
La transaction croisée est celle où la réponse se situe à niveau différent de la demande. Pour les tenants de l'AT c'est la source principale de malentendu lorsque les personnes ne sont pas conscientes du fait.
La transaction double, qui contient deux messages ou des messages cachés. Par exemple, le monsieur (ou la dame) qui rentre chez lui et qui s'exclame : « Ho, le chien est encore sur le canapé » s'adresse en fait à son conjoint.
En AT, le but est de permettre d'établir une relation équilibrée. Par exemple, si on s'adresse à vous sur un ton de parent normatif, pour entretenir la communication, il vous faudra répondre en enfant soumis ou enfant adapté car c'est ce que l'autre attend de vous. Mais cela ne constitue pas nécessairement une bonne communication. Dans le principe, la relation la plus équilibrée est la relation où chacun est OK (I'm OK, you're OK). Tout le but de l'AT est donc d'arriver à équilibrer sa communication afin de parvenir à ce résultat.
Plus sur l'analyse transactionnelle
L'homme est un animal social dont le groupe de référence de base est la famille. L'homme en situation sociale tend donc systématiquement à s'incorporer ou a créer un groupe. La constitution d'un groupe relève d'un mécanisme de lien social. C'est ce lien qui permet de faire la différence entre un groupe, au sens psycho-sociologique du terme et une « collection d'individus ». Supposons un ensemble de personnes réunies dans un même lieu et qui ont un fort sentiment de communauté (les fidèles dans une église par exemple). Il ne s'agira pas d'un groupe car il leur manquera le lien social c'est à dire l'ensemble des relations interindividuelles qui fondent le groupe. Autrement dit, être ensemble dans un même but ne permet de créer un groupe qu'à partir du moment où il existe entre les membres du groupe des relations sociales. On peut alors tracer ce qu'on appelle un sociogramme qui représente les relations entres les membres du groupe. Pour une collection d'individus, le sociogramme est vierge. Pour simplifier, un groupe c'est d'abord :
 |
Exemple de sociogramme. Les traits représentent les liens entre individus. Par exemple, pour tracer un trait entre A et B, il faudra que A déclare « j'aime bien B » et réciproquement. Ou alors on tracera un trait entre deux personnes qui ont déjà mangé ensemble, etc. |
Une fois cela établi, le groupe est constitué. Il commence alors une vie (on parle de dynamique de groupe) qui va générer des effets induits. Le groupe va générer des codes comportementaux, des rites d'acceptation et de reconnaissance et des valeurs communes. Les codes et les rites constituent les moyens de distinction entre le groupe et l'ensemble plus vaste dans lequel il s'insère. Quant aux valeurs communes, elle représentent l'ensemble des comportements acceptables qui permettent d'arriver au(x) but(s) commun(s).
Le collectif de travail qui se constitue dans un atelier ou dans un îlot se structurera donc en groupe. Forcément. Même si le manager ne fait rien. C'est ce qu'on appelle un groupe spontané. De ce fait le manager devra prêter une attention particulière aux buts partagés par le groupe. Il serait naïf de croire que le travail à accomplir est le but premier. De nombreuses expériences ont montré qu'en milieu professionnel, les groupes se constituaient souvent autour de buts qui relevaient de la résistance à la hiérarchie ou à la direction. La cohérence des buts du groupe et des objectifs de l'entreprise n'est jamais automatiquement assurée.
Gérer la vie du groupe est donc une des tâches fondamentales du manager de proximité.
Quelques exemples sur le fonctionnement des groupes
Nous avons donc deux concepts :
 |
S'il prend ensuite le métro pour aller au travail, il se
comportera, face aux autres voyageurs, en anonyme. Arrivé
sur son lieu de travail, il adoptera un comportement lié
à son travail. S'il est chef de service, il se comportera
comme tel. Le soir, après le travail, il se rendra à
la chorale, où il adoptera encore son rôle
spécifique de chanteur membre d'une association musicale,
dont il pourra être par ailleurs, trésorier...
L'ensemble de tous ces rôles qu'un individu est amené à jouer est appelé status*. |
Le contenu des rôles est défini par deux systèmes de référence :
Notez bien que le groupe au sens où on l'entend ici est totalement différent du groupe restreint dont il était question au chapitre précédent. Lorsqu'on parle ici de groupe, il ne s'agit plus d'un ensemble d'individus entretenant des relations matérialisables par un sociogramme.
Comme nous avons tous une marge de manoeuvre dans la manière dont nous pouvons jouer nos rôles, il est donc possible de modifier son status (avec un S...) en jouant des rôles dont nous pouvons, par le fait que nous en adoptons le comportement, considérer qu'ils nous permettent d'entrer dans un certain groupe d'appartenance. C'est ainsi, par exemple, que l'appartenance au groupe de référence ouvrier, suppose, dans la représentation sociale, le fait d'apprécier le football. Rien n'interdit cependant à un ouvrier de s'adonner au polo, ce qui lui permettra d'entrer dans le groupe d'appartenance « amateur de polo ». Rien n'empêche non plus de jouer sciemment le hors-jeu en décidant, pour un temps ou dans un lieu donné, de ne pas respecter les règles liées au rôle qu'on tient. On peut donc naviguer entre position donnée, fixée par la société (être homme ou femme) et position acquise, celle qu'on peut essayer d'acquérir de son propre chef (la position professionnelle par exemple).
On démontre par ailleurs que l'ensemble des rôles joués par un individu tend à une certaine unité, ce qu'on appelle la congruence. Il semble en effet qu'une personne dont les rôles ne sont pas cohérents entre eux éprouve un sentiment de malaise qui fait qu'elle tend à accorder ses rôles de manière à les rendre cohérents entre eux. Ce malaise s'explique par le fait que des sanctions sont appliquées aux personnes qui ne répondent pas suffisamment aux expectations de rôles de ses interlocuteurs. Par exemple un professeur qui aurait un vocabulaire grossier se verrait critiqué par les parents d'élèves, un avocat qui ne respecterait pas les règles de déontologie se verrait blâmé par son Ordre. Généralement, sauf pratiques déviantes (au sens sociologique, c'est à dire sans connotation morale), on tend à essayer de respecter au mieux les attentes des autres afin de jouer le jeu de l'intégration sociale. Les psychologues considèrent, de ce point de vue, que la formation de la personnalité, chez un enfant, se fait de façon très différente selon qu'il y a ou qu'il n'y a pas de conflit entre sa position familiale, sa position scolaire et sa position dans son quartier.
Enfin, terminons en rappelant une vérité première en sociologie : les rôles et les expectations de rôle ne sont pas figés. Tout cela évolue constamment. Il est par exemple très évident que le rôle de la femme dans la société a connu une évolution considérable en un temps très court. En terme de rôle, plus grand monde n'attend d'une jeune femme qu'elle se comporte comme le faisait sa mère. Par ricochet d'ailleurs, le rôle de l'homme à lui aussi beaucoup évolué, notamment dans le rôle d'époux et de père. De ce point de vue, les sociétés industrielles et démocratiques sont beaucoup plus complexes que des sociétés plus traditionnelles où dominent encore des systèmes de castes qui empêchent le changement social et l'évolution des rôles.